يقول جوناثان روس، الرئيس التنفيذي السابق لشركة Groq، إن منحنى التعلم الحاد الذي تلقاه كمؤسس كان له تكلفة باهظة.
وقال روس في إحدى حلقات البرنامج الإذاعي “المؤسسون” الذي صدر يوم الأحد: “كنت قائداً فظيعاً. كنت واحداً من أسوأ القادة في العالم عندما بدأت”. روى له أخطاء الإدارة في وقت مبكر من رحلة صانع الرقائق.
وقال روس: “أول شيء عليك القيام به كمؤسس هو أن تنتقل من الشيء التقني الذي تعرف كيفية القيام به والذي يمكنك إضافة قيمة إليه، إلى تعلم كيفية إدارة الأشخاص”. “بالنسبة لي، ربما كلف ذلك جروك ثلاث إلى أربع سنوات.”
شارك روس، وهو مهندس سابق في جوجل، في تأسيس شركة Groq في عام 2016 لبناء شرائح يطلق عليها وحدات معالجة اللغة. تعد شرائح الاستدلال المخصصة للذكاء الاصطناعي بديلاً لوحدات معالجة الرسومات من Nvidia.
في ديسمبر، أبرمت Nvidia صفقة ترخيص ومواهب بقيمة 20 مليار دولار تقريبًا مع Groq، مما أدى إلى جلب Ross ورئيس Groq Sunny Madra ومهندسين رئيسيين آخرين إلى Nvidia مع السماح لـ Groq بالبقاء شركة مستقلة.
في شركة Nvidia، يعمل روس كمهندس برمجيات رئيسي، بينما يتولى إدارة Groq آدم وينتر، نائب الرئيس السابق في الشركة.
كمؤسس، قال روس إنه أخطأ عدم توظيف الأشخاص الذين يمكنهم العمل بشكل مستقل، ومن ثم تفويضهم بالكثير من المسؤولية.
وقال المؤسس: “ما حدث في نهاية المطاف هو أن الأمور ستتوقف لأنهم لم يعرفوا ما يجب عليهم فعله، ولم أخبرهم بما يجب عليهم فعله، وكانوا معتادين على أن يقال لهم ما يجب عليهم فعله”.
وقال روس إن نقطة التحول كانت عندما أصبح أكثر انتقائية بشأن التوظيف.
وقال: “لقد انتقلت من البحث عن الإيجابيات، وهو ما تفعله عندما تحاول تنمية المواهب، إلى البحث عن السلبيات، وهو ما تفعله عندما تحاول اختيار المواهب”.
وقد قام مؤسسو التكنولوجيا الآخرون بتفصيل أخطاء إدارية مماثلة في الأيام الأولى.
في بث صوتي في شهر ديسمبر، قال ديلان فيلد، الرئيس التنفيذي لشركة Figma، إنه يخلط بين القيادة والإدارة. وقال إنه كان عليه أن يتعلم الأساسيات مثل عقد اجتماعات فردية، وبناء العلاقات، وخلق المساءلة.
قال فيلد: “الإدارة والقيادة مختلفتان”. “يمكنك أن تكون قائدًا جيدًا ومديرًا سيئًا أو العكس.”
في شهر مايو الماضي، قال الرئيس التنفيذي لشركة Duolingo، لويس فون آن، إن جميع المؤسسين يجب أن يكونوا مديرين تفصيليين حتى يصبح لديهم 30 موظفًا – لكنه ذهب إلى أبعد من ذلك، حيث قام بالإدارة التفصيلية حتى أصبح لديه 50 موظفًا.
وقال فون آهن: “في هذه المرحلة، تعلمت أيضًا أن معظم وظيفتي هي نقل الثقافة، والتميمة، واتخاذ بعض القرارات الفلسفية الصعبة”.
